„Ich sehe keine revolutionären, neuen Prozesse“

Gibt es tatsächlich – wie Laloux und andere behaupten – Entwicklungsstufen der Organisationen? Was steht hinter dem großen Ruf nach Selbstorganisation? Und wann gelingt Organisationsentwicklung? Darüber habe ich mich mit einem Grenzgänger unterhalten: Stefan Kühl, Soziologieprofessor und Organisationsberater.

Gabriel Fehrenbach: Herr Kühl, was ist die zentrale Frage, vor der Organisationen heutzutage stehen?

Stefan Kühl: Organisationen generell? Das kann man nicht beantworten. Eine Universität steht vor einer anderen Herausforderung als ein Unternehmen. Und eine Verwaltung steht vor einer anderen Herausforderung als die Mafia oder eine terroristische Organisation. Der Grundfehler besteht schon darin, es überhaupt auf die eine Herausforderung herunterbrechen zu wollen. Das hieße ja, dass es so was wie ein grundlegendes Problem für alle Organisationen gäbe. Und die Antwort darauf könnten nur abstrakte Begriffe sein, wie Komplexität oder eine sich schnell wandelnde Umwelt. Doch was gewinnt man damit?

Sie haben ja sowohl die soziologisch-wissenschaftliche Perspektive, als auch die eines Unternehmensberaters. Was sehen Sie aus dieser Rolle an zentralen Fragen bei Ihren Kunden?

Unsere Auftragslage als Berater ist so heterogen, da gibt es kein Metathema. Es gibt Organisationen, die aufgrund ihrer in der Vergangenheit praktizierten erfolgreichen, brauchbaren Illegalität gezwungen sind, Legitimation wieder aufzubauen. Und es gibt andere Aufträge, da klären wir, weswegen der Faulturm in einem Klärwerk in Jordanien nicht so funktioniert, wie er in Deutschland funktioniert. Bei Metaplan sind wir sehr resistent, was Managementmoden angeht. Deswegen gehen wir mit gehypten Themen wie Agilität oder Digitalisierung sehr pragmatisch um. Aber als Soziologe interessiere ich mich natürlich, wie Managementmoden funktionieren, wie beispielsweise komplexe Probleme so eingedampft werden, dass man einfach Lösungen präsentieren kann.

Um da wieder was verkaufen zu können?

Ja, das ist ein gut funktionierendes Dreieck zwischen Beratern, die in irgendeiner Form in die Diskussion kommen müssen, Managern, die gezwungen sind, zu zeigen, dass sie in der Lage sind, Innovationen durchzusetzen, und der Wirtschaftspresse, die ja genötigt sieht, jeden Monat oder alle drei Monate ihre Fachzeitschriften zu füllen und dabei nicht sagen kann: Das ist alles so, wie es vor zehn oder zwanzig oder 100 Jahren bereits gewesen ist.

Gibt es denn für Sie eine Entwicklung der Organisation als Form oder Struktur, eine Geschichte, der nach sich Organisation als Organisation selbst entwickelt?

Sie meinen Entwicklung im Sinne von Fortschritt? Ich finde es eher interessant, wie gleich die Probleme geblieben sind. Und wie gleich die Antworten sind, die gegeben werden in den letzten 100 Jahren. Wie gelingt es auf der einen Seite, dezentrale Kompetenzen zu mobilisieren, auf der anderen Seite dafür zu sorgen, dass so was auch integriert wird? Wie gelingt es, Verantwortlichkeiten nach unten durchzugeben, aber gleichzeitig so was wie eine zentrale Verantwortlichkeit, auch eine zentrale Adressierbarkeit von Unternehmen aufrecht zu erhalten? Wie gelingt es, auf der einen Seite Innovationen zu ermöglichen und auf der anderen Seite stabile Prozesse zu etablieren?

Die Antworten, die darauf gegeben werden, sind die immer gleichen, nur mit neuen Begrifflichkeiten. Nach einer Phase von Insourcing, wo gesagt wird, wir müssen das alles in der Organisation selbst machen, wird wieder Outsourcing propagiert. Das nächste Mal heißt das flache Hierarchien oder Enthierachisierung. Dann kommt Hierarchisierung wieder. Weil aber Hierarchisierung ein unattraktiver Begriff ist, heißt das zentrale Verantwortungsübernahme. Wir haben in Bezug auf das, was im Management diskutiert wird, keine maßgeblichen Innovationen.

Können Sie dann jemandem wie Frederic Laloux, der, ausgehend von der integralen Philosophie, von Entwicklungsschritten bei Organisationen spricht, zustimmen?

Wie verkauft man am besten eine Managementmode? In dem man eine evolutionäre Entwicklung darstellt: vom Einzeller zum komplexen Menschen. Dabei tut man so, dass die Entwicklungslinien in den Organisationen genau die gleichen sind: vom kleinen Handwerksbetrieb über die hierarchisch-bürokratische Organisation zu irgendwelchen Mechanismen von Selbstorganisationen. Ich halte das für einen simplen Verkaufstrick, um eine Managementmode zu etablieren. Die Autoren glauben in der Regel selbst nicht dran und mit der Realität von Organisationen in den letzten 100 Jahren hat das auch nichts zu tun. Da sehe ich keine revolutionären, neuen Prozesse.

Gleichzeitig gibt es aber offensichtlich, wenn wir uns den Diskurs betrachten, ein großes Bedürfnis nach Selbstorganisation als Möglichkeit, die Menschen in ihre Kraft zu bekommen.

Die Frage, wie ich die Menschen in ihre Kraft bringe, ist ein uraltes Problem des Managements. Das hat Karl Marx vor 150 Jahren als grundsätzliches Problem des Managements begriffen. In der marxistischen Theorie nennt man das Transformationsproblem: Wie transformiere ich die Arbeitskraft, die ich mir als Unternehmen einkaufe, so, dass ich möglichst wenig von dem, was die Menschen eigentlich an Arbeitskraft anbieten können, verliere? Die Idee, dass das über Selbstorganisation laufen muss, ist in Bezug auf Unternehmen das erste Mal Anfang des 20. Jahrhunderts mit den Versuchen teilautonomer Gruppenarbeit in der Fertigungsindustrie angedacht worden. In anderen Organisationstypen, politischen zum Beispiel, gab es die Frage schon weit vor dem 20. Jahrhundert: Wie kriege ich das revolutionäre Potenzial der Arbeiterklasse so mobilisiert, dass es der revolutionären Sache dient? In dem Moment, in dem sich moderne Organisationen ausgebildet haben, also in den letzten 250 Jahren, entstand auch das Transformationsproblem.

Die Frage ist ja: Wieso gehen Leute überhaupt in Organisationen rein? Da gibt es Organisationen, da ist es unglaublich befriedigend dabei zu sein, dafür muss ich nicht bezahlt werden. Mein Sportverein als Beispiel. Dann gibt es Organisationen, die auf Zweckidentifikation setzen, die attraktive Ziele haben. Politische Organisationen funktionieren so. Und dann gibt es viele Unternehmen und Verwaltungen, die nicht so attraktive Zwecke haben, dass die Leute bereit wären, kostenlos zu arbeiten. Die müssen ihre Mitarbeiter bezahlen. Und dort herrscht im Management die Vorstellung, es reicht nicht aus, die Leute zu bezahlen. Sie müssen anderweitig motiviert werden, über attraktive Form der Arbeitsgestaltung oder darüber, dass ihnen eben die Sinnhaftigkeit ihres Jobs vermittelt wird. Euphemistisch sagt man dazu: die Mitarbeiter in ihre Kraft zu bringen. Man könnte auch sagen: Die Arbeitskraft der Mitarbeiter besser auszubeuten. Das wäre dann die unattraktivere Formulierung für das Management, aber sie zielt auf das gleiche ab. In dem Moment, wo ich Arbeitskraft einkaufe, muss ich mir überlegen, wie ich die Schwundeffekte verhindere, die damit einhergehen.

Können Sie sich denn dann eine komplett sich selbst organisierende Organisation vorstellen, also eine Organisation, in der die Menschen, die da arbeiten, alles komplett verwalten?

Selbst die hierarchischste und zentralistischste Organisation ist ja in sich selbstorganisiert, bloß, dass die Selbstorganisation nicht von allen Mitarbeitern gleichzeitig in der gleichen Form gemacht wird, sondern dass eben einige Personen sehr stark diese Organisation selbst organisieren. Von daher ist dieser Begriff der Selbstorganisation, wenn man ihn systemtheoretisch begreift, nicht so zu verstehen, wie er in dem emphatisch aufgeladenen Managementdiskurs gebraucht wird. Wenn man nun Selbstorganisation begreift als hierarchisch gleichgestellt und alle Mitarbeitern in gleicher Verantwortlichkeit: Da gibt es Modelle, wo so was versucht worden ist: die selbstverwalteten Betriebe in Jugoslawien in den 1970er-Jahren oder bestimmte linksterroristische Organisationen, wie die Rote Armee Fraktion. Aber in vielen Unternehmen ist es überwiegend Schauseitenmanagement. Ich kenne auch genug von diesen Kleinstorganisationen, wo sich ein Unternehmenschef hinstellt und sagt: Bei uns sind alle gleich und er hält 100 Prozent des Unternehmenskapital. Die Mitarbeiter sind ja auch nicht bescheuert, die wissen, dass sie in dem Moment natürlich nicht die gleichen Mitsprachemöglichkeiten haben. Denn wenn es hart auf hart kommt, zieht der die „Kapitalkarte“ raus und kann alle anderen rausschmeißen. Wenn man über solche Organisationen redet, dann muss man über die reden, bei denen auch die Kapitalanteile gleichrangig verteilt und die formalen Mitsprachemöglichkeiten deswegen identisch sind.

Das hat bestimmte Effekte, die positiv sein können, wie real existierende Einflussmöglichkeiten in der Organisation. Gleichzeitig wissen wir, dass zum Beispiel die mikropolitischen Konflikte, die Machtkämpfe, enorm zunehmen. Diese Organisationen funktionieren nicht rein sachorientiert. Die Machtkämpfe können hierarchisch nicht mehr reguliert werden.

Führung hat für Sie in egal welcher Organisation immer eine Aufgabe der der Machtregulation?

Führung verwende ich anders als Hierarchie. Hierarchie hat unter anderem die Funktion, Machtkonflikte zu regulieren und die Sprechfähigkeit der Organisation herzustellen.

Welche Aufgabe im Kontrast zu Hierarchie hat dann Führung?

Wir Systemtheoretiker verwenden den Führungsbegriff so, dass im Prinzip in jeder sozialen Situation jede Person in der Lage ist, in Führung zu gehen. Das ist erst einmal unabhängig davon, ob das in der Organisation stattfindet. Man sieht so etwas auch in Gruppen, Familien oder Protestbewegungen. Aber Organisationen sind als soziales System dadurch gekennzeichnet, dass sie in der Lage sind, den Führungsanspruch zu formalisieren. Aber wir wissen sehr genau, dass sich in Organisationen auch so etwas wie informale Führungsprozesse ausbilden.

Man darf nicht übersehen: Organisationen werden erst durch Formalisierungen überhaupt leistungsfähig. Gleichzeitig führt das zu bestimmten Defizitwahrnehmungen. Kann der Chef wirklich sachkompetent entscheiden? Wieso entscheidet der das eigentlich dauernd? In dem Moment, wo man eine Steuerungsform einführt, nimmt man auch ihre Schwächen wahr. Jede Strukturentscheidung in der Organisation hat bestimmte positive Effekte und bestimmte negative Effekte. Adressierbarkeit ist ein positiver Effekt einer Hierarchie, Frustrationen und so was wie innere Kündigung oder Rückzugsgefühle sind negative. Wenn wir dann Hierarchien abschaffen, dann kann sich jeder einbringen. Nur hat das auch problematische Effekte: in Krisenmomenten schnelle Entscheidungen herzustellen, weil man da ja erst mal den Konsens der gesamten Organisation braucht. Die enorm hohen Kommunikationsaufwände in der Entwicklung von Entscheidungen. Auch das weiß man. Organisationen, die auf Hierarchien verzichten, sind in der Regel nicht zu Sprunginnovationen in der Lage.

Was ist denn die Aufgabe von Organisationsentwicklung, wenn ich weiß, jede Entscheidung bringt immer Probleme mit sich?

Eine Aufgabe von Organisationsentwicklung besteht darin, sehr genau aufzuzeigen, welche Folgen gewisse Strukturentscheidungen haben. Was passiert, wenn zum Beispiel jemand die Laloux-Welle mitmacht, was sind die problematischen Effekte, die sich in ein oder zwei oder drei Jahren da beobachten lassen? Als Organisationsentwickler muss man immer auch eine Art Risikomanagement in Bezug auf Strukturentscheidungen machen.

Wie beeinflussen sich eigentlich Ihre unterschiedlichen Rollen gegenseitig?

Da geht es um das Verhältnis von Wissenschaft und Praxis, von Organisationswissenschaft und organisatorischer Praxis. Und die stehen nicht im harmonischen Verhältnis zueinander. Die Wissenschaft will möglichst adäquate und genaue Beschreibungen von Organisationen liefern, was bedeutet, dass sich diese ganze humanistische Prosa, die sich in der Praktikerliteratur findet, in der Wissenschaft überhaupt nicht gebrauchen lässt. In der Praxis sind ganz andere Anforderungen da. Der Kunde möchte ja nicht eine komplette Beschreibung der eigenen Organisation haben und eine Einordnung in den organisationstheoretischen Erkenntnisstand, sondern der steht in der Regel vor ganz spezifische Probleme. Mein Ansatzpunkt als Berater ist: man muss extrem genau begreifen, wie eine Organisation funktioniert, um überhaupt sinnvolle Interventionspunkte identifizieren zu können. Und man muss wissen, wo sind die brauchbaren Illegalitäten einer Organisation? Wo liegen im Detail die Interessenskonflikte zwischen den einzelnen Akteursgruppen? Wo sind die Hebel, mit denen man die Struktur der Organisation wirklich verändern kann?

Aber Sie haben gerade am Anfang gesprochen, dass es eigentlich komplett zwei unterschiedliche Sprachdiskurse sind. Kann der Transfer da überhaupt funktionieren?

Das ist die Aufgabe von solchen Grenzgängern, wie ich es bin. Ich bin mit ganzem Herzen Wissenschaftler, mich fasziniert, wie Organisationen – oder auch andere Systeme wie Gruppen, Familien oder Protestbewegungen – funktionieren. Ich habe auch überhaupt keine Hemmungen, Texte zu schreiben, die so kompliziert sind, dass ein Praktiker sehr gute Gründe hat, sie nicht verstehen zu wollen. Nur sehe ich die Funktion von Wissenschaft eben auch darin, bei aller Schwierigkeit des Gespräches so etwas wie Übersetzungsleistung anzubieten. Deswegen schreibe ich auch Texte, die Praktiker nachvollziehen können sollen.

Was schreiben Sie jetzt gerade, was Kompliziertes, Wissenschaftliches? Oder eher was für die Organisationsseite?

Ich schreibe gerade an unterschiedlichen Texten. Das eine ist ein Text: „Organisationskultur – eine systemtheoretische Bestimmung“. Da geht es vorrangig darum, den breiten Begriff der Organisationskultur, wie er häufig verwendet wird, mit einer systemtheoretischen Beschreibungsformel zu kontrastieren. Der wird für Praktiker vermutlich unlesbar, aber im Zuge dieses Schreibens gibt es dann ein kleines Büchlein, das heißt: Organisationskultur erarbeiten. Bei dem habe ich den Anspruch, dass es für Praktiker unmittelbar anschlussfähig ist. Die These dieses Buches ist: Die einzige Möglichkeit, Organisationskultur zu verändern, ist die Veränderung der Formalstruktur der Organisation. Das ist wird eine scharfe Kritik an der Art und Weise, wie Kulturprogramme normalerweise gemacht werden, wo ja vorrangig an der Schauseite der Organisation gearbeitet wird. Im dritten Buch geht es um Regelabweichungen in Organisationen, um brauchbare und unbrauchbare Illegalitäten und die Vorstellung, dass es für eine Organisation funktional ist, dass immer wieder von den Regeln abgewichen wird. Der ist eine soziologische Reaktion auf die moraline Haltung vieler Massenmedien im Abgas-Skandal oder bei der FIFA-Korruption entstanden.

STEFAN KÜHL ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und Organisationsberater bei Metaplan. Zu seinen Veröffentlichungen zählen „Organisationen. Eine sehr kurze Einführung“, „Sisyphos im Management: Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur“ und „Ganz normale Organisationen: Zur Soziologie des Holocaust“. Homepage / Twitter

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